Changer de pays, quelle qu’en soit la raison, implique généralement de changer de culture. Les personnes immigrantes sont alors confrontées à la difficulté de concilier l’héritage de leur culture d’origine au besoin de se conformer à la culture d’accueil. Ce processus d’adaptation est appelé « acculturation ». Les difficultés qui y sont liées impactent la qualité de vie des personnes immigrées, mais aussi la manière avec laquelle elles sont reçues par la majorité d’accueil (discrimination, etc.).
Dans ce contexte, le travail joue un rôle important, puisque c’est un espace de socialisation de premier ordre. Ainsi, l’entreprise a une influence sur la bonne acculturation des personnes immigrées qu’elle embauche et elle a tout intérêt à ce que les choses se passent au mieux !
En effet, la bonne adaptation de ses collaborateurs et collaboratrices permettra par exemple d’éviter les conflits, de restreindre les discriminations ou encore d’améliorer la performance et l’innovation, grâce à la diversité qu’ils et elles amènent. Mais avant d’en arriver là, faisons le point sur le phénomène d’acculturation.
4 stratégies d’acculturation – la matrice de Berry
Depuis les années 70 [1], le sociopsychologue John W. Berry a largement contribué à mieux comprendre comment les populations immigrées s’adaptent à leur culture d’accueil. Il a proposé que chaque personne dans cette situation est tiraillée par deux questions : Dois-je conserver mon héritage culturel ? Dois-je échanger avec la culture majoritaire ?
En fonction des réponses apportées à ceux questions, il est possible de construire une matrice. Elle permet de figurer 4 grandes stratégies d’acculturation [2].
La matrice de Berry permet de visualiser les quatre grandes stratégies d’acculturation.
Assimilation. Cette stratégie concerne le cas où nous préférons adopter pleinement la culture majoritaire, en délaissant notre culture d’origine. La majorité incite généralement les minorités à adopter cette orientation [3]. C’est notamment le cas en France avec le modèle républicain d’intégration [4].
Séparation. A l’inverse, lorsque nous cherchons à conserver notre héritage et, pour ce faire, à éviter autant que possible l’influence de la culture majoritaire, on parlera de séparation. Cette stratégie peut être adoptée d’emblée par la minorité ou l’être en réaction à une politique de ségrégation de la majorité [2].
Intégration. Chercher à la fois à conserver notre héritage culture et à s’impliquer dans la culture dominante est associé à la stratégie d’intégration. Elle est généralement liée à l’idéologie du multiculturalisme [2] et appréciée des minorités qui y voient un bon compromis entre leurs deux identités [4].
Marginalisation. Cette stratégie est adoptée quand, ni le maintien de l’héritage, ni l’implication dans la société d’accueil n’est pertinente. Ceci découle généralement d’une incitation à abandonner sa culture d’origine, alors que dans le même temps la société reste réfractaire à l’inclusion [2].
Bien sûr, ces stratégies ne doivent pas être vues de manière totalement cloisonnée. Les deux questions qui permettent de former la matrice sont des continuums. Par exemple, une personne peut adopter une stratégie située entre l’intégration et la séparation. Une personne peut également adopter des stratégies différentes en fonction du contexte [5] : par exemple, l’assimilation au travail et la séparation dans la sphère privée.
Le cadre de l’entreprise et ses contraintes
Le cadre de l’entreprise est particulier, car il suppose un besoin de performance et de rentabilité. Pour son bon fonctionnement l’entreprise à tout intérêt à ce que ses membres avancent ensemble, dans la même direction. Ceci suppose qu’ils adhèrent tous à sa culture organisationnelle et donc à pousser plutôt à l’assimilation.
Sur cette idée, une étude espagnole portant sur les immigrants africains [5] a montré que ces derniers adoptaient une stratégie d’assimilation au travail, alors qu’ils s’orientaient plutôt vers la séparation ou l’intégration dans les autres aspects de leur vie (relations sociales et familiales, religion, etc.).
Pourtant, inciter à l’assimilation n’est pas un choix idéal. Tout d’abord, en feignant de pas voir les spécificités des collaboratrices et des collaborateurs immigré∙e∙s, l’entreprise peut créer un sentiment d’exclusion chez ces personnes [6] (voir notre précédent article sur les limites du colorblind). Ceci est délétère pour leur qualité de vie au travail, mais aussi pour leur engagement.
Le travail est un facteur important pour l’adaptation des personnes immigrées. Si l’entreprise joue un rôle dans le processus d’acculturation, elle a tout intérêt à y prêter attention. Par ses actions, elle peut soutenir ces minorités, mais aussi profiter de la richesse de la diversité qu’elles amènent.
Ainsi, pour permettre à ses nouveaux membres de s’accoutumer plus facilement à leur environnement de travail, l’entreprise peut les accompagner dans l’apprentissage de sa culture organisationnelle. Dans le même temps, si elle leur permet et les incite à s’exprimer librement, elle pourra s’enrichir de leur divergence.
Sources
Berry, J. W. (1974). Psychological aspects of cultural pluralism. Topics in Culture Learning, 2, 17–22.
Berry, J. W. (2005). Acculturation: Living successfully in two cultures. International journal of intercultural relations, 29(6), 697-712.
Ryan, C. S., Hunt, J. S., Weible, J. A., Peterson, C. R., & Casas, J. F. (2007). Multicultural and colorblind ideology, stereotypes, and ethnocentrism among Black and White Americans. Group Processes and Intergroup Relations, 10(4), 617–637. doi : 10.1177/1368430207084105
Kamiejski, R., Guimond, S., De Oliveira, P., Er-rafiy, A. & Brauer, M. (2012). Le modèle républicain d’intégration : implications pour la psychologie des relations entre groupes. L’Année psychologique, vol. 112(1), 49-83. doi: 10.4074/S0003503312001030
Luque, M. N., Fernández, M. D. C. G., & Tejada, A. J. R. (2006). Acculturation strategies and attitudes of African immigrants in the south of Spain: Between reality and hope. Cross-Cultural Research, 40(4), 331–351. doi: 10.1177/1069397105283405
Markus, H. R., Steele, C. M., & Steele, D. M. (2000). Colorblindness as a barrier to inclusion: Assimilation and non-immigrant minorities. Daedalus, 129, 233-259
Saxena, A. (2014). ScienceDirect Workforce Diversity: A Key to Improve Productivity. Procedia Economics and Finance, 11(14), 76–85. doi: 10.1016/S2212-5671(14)00178-6
Parrotta, P., Pozzoli, D., & Pytlikova, M. (2014). The Nexus between Labor Diversity and Firm ’ s Innovation. Journal of Population Economics, 27(6972), 303–364. doi : 10.1007/s00148-013-0491-7
Salloum, C., Jabbour, G., & Mercier-Suissa, C. (2019). Democracy across Gender Diversity and Ethnicity of Middle Eastern SMEs: How Does Performance Differ? Journal of Small Business Management, 57(1), 255–267. doi: 10.1111/jsbm.12336
Article initialement publié sur LaborAgora.com en octobre 2020. Image de couverture : nappy
De nombreuses équipes de recherche se sont intéressées à comprendre et à quantifier les différences interculturelles. Aujourd’hui, je vous propose de (re)découvrir quatre ensembles de travaux parmi les plus emblématiques de ce champ de recherche : ceux de Geert Hofstede, de Harry Triandis, de Ronald Inglehart et de Shalom Schwartz.
Leurs modèles, et notamment celui de Hofstede, font référence dans le monde organisationnel et sont de puissants outils pour comprendre les différences entre cultures. Pourtant, ils peuvent avoir des conséquences dramatiques s’ils sont mal compris ou mal utilisés par ceux et celles qui travaillent dans un contexte multiculturel. Redécouvrons ces modèles, avant de se demander pourquoi et quand les oublier.
Les six dimensions de Hofstede
La première étude de Hofstede, en 19801, est conduite auprès des employés d’IBM et à travers une cinquantaine de pays. Le psychologue en tire quatre dimensions pour expliquer les différences interculturelles. Des travaux ultérieurs en ajouteront deux de plus (orientation à long/court terme ; indulgence/restriction)2.
Individualisme ↔ collectivisme : Cette dimension correspond aux relations entretenus par les individus avec la société. Les sociétés individualistes s’orientent autour des individus. Les sociétés collectivistes valorisent plutôt le temps passé pour le groupe.
Distance hiérarchique (élevée ↔basse) : Cette dimension correspond à la perception des inégalités de pouvoir et à leur acceptation.
Contrôle de l’incertitude (fort ↔faible) : Cette dimension reflète le degré de contrôle que les sociétés exercent pour gérer l’incertitude liée à leur avenir.
Masculinité ↔féminité : Cette dimension reflète la division des rôles hommes/femmes. Les sociétés « masculines » privilégient l’affirmation de soi et l’acquisition matérielle. Les société « féminines » favorisent les relations sociales et la qualité de vie.
Orientation à long ↔court terme : Cette dimension correspond à la concentration des efforts de la société sur la gestion du futur immédiat ou la préparation d’un futur plus lointain.
Indulgence ↔restriction : Cette dimension reflète la gestion du plaisir humain, dont la satisfaction peut être restreinte ou profiter d’une certaine tolérance.
Ce modèle connait un grand succès, surtout dans le monde organisationnel, qu’il doit certainement au soutien d’IBM, mais aussi à sa grande accessibilité. Le site Hofstede Insight permet d’ailleurs de comparer facilement et visuellement les pays du monde, rendant les données de Hofstede utilisables par le plus grand nombre.
Malgré ses qualités, le modèle est critiqué depuis de nombreuses années au sein de la communauté scientifique3,4 et montre des faiblesses quant à sa validité et sa fiabilité5. Un double article est disponible sur LaborAgora pour détailler les limites méthodologiques et les limites idéologiques faites au travail de Hofstede.
L’individualisme et le collectivisme de Triandis
Parmi les critiques les plus connues du modèle de Hofstede, figure celle de Harry Triandis. Le chercheur considère que l’individualisme et le collectivisme ne sont pas les deux pôles d’un même continuum. Selon lui, le collectivisme et l’individualisme sont des concepts plus larges, qu’il décrit comme des « syndromes culturels », c’est-à-dire tout un ensemble d’éléments partagés au sein d’un groupe social6. Il existerait alors plusieurs types de collectivismes et d’individualismes.
Notamment, Triandis propose de les distinguer selon qu’ils sont verticaux, c’est-à-dire qu’ils mettent l’accent sur la hiérarchie, ou horizontaux, c’est-à-dire qu’ils mettent l’accent sur l’égalité. En 1998, Harry Triandis et Michele Gelffand propose quatre grands syndromes culturels7, comme présenté sur la figure A.
Figure A : Le modèle de Triandis propose quatre grands types de cultures.
Les cartes culturelles de Inglehart et collaborateurs
Dès 1981, Ronald Inglehart et Christian Welzel propose la World Value Survey (WVS), un outil de mesure des valeurs culturelles. Celui-ci sera utilisé dans de très nombreux pays, sur tous les continents et jusqu’à nos jours à travers plusieurs études8, 9.
Les chercheurs ont proposé deux dimensions : Survie ↔ Expression individuelle, Tradition ↔ Laïcité-Rationalité. Elles se croisent et permettent ainsi de former un espace bidimensionnel sur lequel les différents pays du monde peuvent être placés en fonction de leurs scores, comme sur la figure B. Ceci permet de construire des cartes culturelles du monde qui changent en fonction des époques et illustrent l’évolution culturelle du monde à travers le temps (voir vidéo ci-dessous).
Voici comment les auteurs décrivent ces dimensions8 :
Survie ↔ Expression individuelle : Du côté de la « survie », l’accent est mis sur la sécurité économique et physique. Ces cultures ressentent de l’insécurité devant la nouveauté et le changement. Du côté « expression individuelle », l’accent est plutôt mis sur le bien-être et la qualité de vie. La sécurité est considérée comme un acquis. Les différences et le changement sont acceptés.
Tradition ↔ Laïcité et Rationalité : Pour les cultures « traditionnelles », la religion, la famille et l’autorité sont importantes. Pour les cultures « laïques-rationnelles », ces éléments sont peu importants.
La WVS permet de visualiser l’évolution culturelle du monde à travers le temps.
Le principal avantage de ce modèle est sa grande simplicité et sa capacité à figurer l’évolution culturelle du monde. Il considère de fait que les cultures sont dynamiques, une vision proche de celles de Schwartz ou Triandis7, 10, 12. Mais, l’approche de la WVS est assez critiquable d’un point de vue idéologique. Elle laisse à voir une vision assez occidentale du monde, suggérant que les pays sont d’autant plus « développés » que leurs scores sont proches des pôles « expression individuelle » et « laïcité-rationalité ».
Figure B : La carte de 2017 de la WVS.
La théorie des valeurs universelles de Schwartz
Quelques années après Hofstede, Schwartz propose de nouvelles dimensions pour exprimer les différences interculturelles10. Ses recherches pallient à plusieurs limitations des premiers travaux de Hofstede : sa focalisation sur les seuls employés d’IBM, la non-exhaustivité des quatre premières dimensions, le nombre de pays restreint (ni Chine, ni pays soviétiques dans l’étude initiale de Hofstede) et plusieurs faiblesses méthodologiques3.
Schwartz a cherché à identifier des valeurs universelles. Il s’agit de valeurs partagées par toutes les cultures du monde, mais dont l’importance varie d’une culture à l’autre. Le chercheur considère que ces valeurs incarnent les buts désirables pour la survie et l’épanouissement du groupe. Elles aident à la communication et à la coordination des actions du groupe pour les atteindre.
Le psychologue a une approche dynamique des valeurs culturelles. Pour lui, elles sont liées les unes aux autres : les objectifs qui leurs correspondent s’accordent plus ou moins. Par exemple, chercher la nouveauté peut s’opposer à protéger la tradition. Mais protéger la tradition est en accord avec la recherche de conformité. Ainsi, les 10 valeurs peuvent être placées sur une sorte de disque en fonction de leur degré de proximité, comme présenté sur la figure C ci-dessous. Cette structure circulaire est appuyée par de nombreuses études utilisant différents outils de mesure11.
En 1992, Schwartz propose 11 valeurs universelles10 : Autonomie, Stimulation, Hédonisme, Réussite, Pouvoir, Sécurité, Conformité, Tradition, Bienveillance, Universalisme et Spiritualité. Cette dernière valeur sera retirée à la suite de travaux ultérieurs, car trop variable d’une culture à l’autre, ramenant le compte à 10 valeurs universelles.
Figure C : Le modèle des valeurs universelles de Shalom Schwartz dans sa version la plus connue, comportant 10 valeurs.
Cette version du modèle à 10 valeurs est la plus connue. Mais en 2012, Schwartz et son équipe ont proposé une version plus complète, comportant 19 valeurs12, comme présentée sur la figure D. Voici le détail des 19 valeurs. Chacune d’elles est définie par l’objectif vers lequel elle est orienté, c’est-à-dire le but qu’elle nous pousse à atteindre.
Autonomie – intention : Liberté de maintenir nos propres idées et capacités
Autonomie – action : Liberté de choisir nos propres actions
Stimulation : Enthousiasme, nouveauté et changement
Hédonisme : Plaisir et gratification sensuelle
Réussite : Succès (selon les standards sociaux en vigueur dans le groupe)
Pouvoir – domination : Pouvoir par le contrôle des autres
Pouvoir – ressources : Pouvoir par le contrôle des ressources matérielles et sociales
Face : Maintien de notre image public et évitement de l’humiliation
Sécurité – personnelle : Sureté dans notre environnement immédiat
Sécurité – sociétale : Sureté et stabilité dans la société en général
Tradition : Maintien et préservation des traditions culturelles, familiales ou religieuses
Conformité – règles : Respect des règles, des lois et des obligations formelles
Conformité – interpersonnelle : Evitement du préjudice à l’encontre des autres
Humilité : Reconnaissance de notre insignifiance à l’échelle du monde
Bienveillance – fiabilité : Etre un membre fiable et de confiance pour notre groupe
Bienveillance – attention : Dévotion envers la prospérité des membres de notre groupe
Universalisme – considération : Engagement pour l’égalité, la justice et la protection de tou.te.s
Universalisme – nature : Préservation de l’environnement naturel
Universalisme – tolérance : Acception et compréhension des personnes qui nous sont différentes
Pour organiser ces valeurs, l’équipe de scientifiques propose d’ajouter des axes sur le disque. Ils aident à donner du sens et à mettre en lumière les relations qu’entretiennent les valeurs entre elles. La version initiale du modèle comporte deux axes croisés : affirmation ↔ dépassement de soi et continuité ↔ ouverture au changement. Deux autres axes indépendants des premiers seront proposés en 2012 : orientation vers le monde social (focus social) ↔ vers soi (focus personnel) et motivation à la protection de soi ↔ à la recherche de croissance.
Figure D : Le modèle des valeurs universelles de Shalom Schwartz dans sa version de 2012.
La théorie de Schwartz est certainement la plus complexe, mais aussi la plus riche. Elle s’est souvent montrée supérieure aux autres théories et modèles présentées ici. Par exemple, selon une étude internationale13, elle est davantage capable d’expliquer des comportements de consommation que les modèles de Hofsede ou Inglehart. De même une étude australienne14 a montré qu’elle était supérieure à la théorie de Hofstede pour expliquer les relations commerciales entre pays. Notons que sur certains points, ces deux approches se recoupent et sont parfois considérées comme complémentaires15.
Pourquoi et quand oublier ces modèles ?
Les approches en termes de valeurs culturelles sont très importantes pour comprendre les cultures, mais elles le sont moins pour comprendre les personnes.
En effet, nous sommes tous influencés par notre culture. Mais nous ne sommes pas la culture elle-même. Nos valeurs personnelles peuvent être très différentes des valeurs de notre culture, même s’il est indéniable que les deuxièmes ont influencé les premières.
A ce propos, une étude israélienne16 a montré qu’il existait plus de différences entre les individus qu’entre les pays (si vous voulez en savoir plus, lisez notre article : Diversité culturelle, existe-t-elle vraiment ?). Ainsi, il n’est pas possible de déterminer précisément les valeurs d’une personne en se basant seulement sur les valeurs associées à sa culture d’origine. Chacun et chacune d’entre nous est influencé-e différemment par sa culture d’origine. Pour bien comprendre cela, faisons une analogie avec les chefs d’état. Tous les citoyens d’un pays ont le même chef d’état, mais les opinions de ce dernier ne sont pas partagées par tous les citoyens.
Ainsi, lorsque nous rencontrons une personne étrangère, il est important de garder en tête qu’elle est une représentante unique de sa culture et que ses valeurs personnelles peuvent être très différentes de celles associées à sa culture d’origine.
Ne pas prendre en compte l’unicité de la personne ouvre aux préjugés et aux stéréotypes. Cela peut amener des mécompréhensions, des conflits, de la discrimination, etc. Et c’est nous qui en serons la cause, parce que nous ne nous sommes pas ouverts à la compréhension de la complexité de l’autre et que nous lui avons attribué des caractéristiques issus d’idées préconçues. Je vous conseille cette conférence de Chimanda Adichie qui détaille très bien cette idée.
Conclusion
Les travaux scientifiques sur les valeurs culturelles sont d’une grande importance pour saisir toute la complexité des cultures du monde. Mais les modèles qu’ils ont fait naître sont plus adaptés à la compréhension de grands groupes culturels, plutôt que d’individus isolés.
Comme chaque personne est influencée différemment par sa culture, il est important de comprendre les autres dans leurs unicités et ne pas faire l’erreur de leur attribuer des caractéristiques héritées d’une idée préconçues et globale. Reconnaitre à la fois la différence et l’unicité de l’autre, c’est s’ouvrir à des échanges fructueux.
Références
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage
